您的位置:主页 > 新跑狗报 玄机图 >

后员工的有效管理论文DOC

时间:2019-10-17 15:55来源:未知 点击:

  后员工的有效管理论文DOC_幼儿读物_幼儿教育_教育专区。后员工的有效管理论文DOC

  集美大学成人教育学院 毕业设计(论文) 题 目 “8090”后员的工有效管理 届: 2011 届 专 业: 工商管理 学生姓名: 颜世荣 学 号: 2011088135 指导老师: 何世鼎 职 称: 副教授 2013 年 12 月 19 日 “8090 后”员工的有效管理 [摘要] “8090 后”逐步进入职场,因其具备不同于“6070 后”的全新的特点和价值 观,给企业管理者带来诸多挑战。面对目前“8090 后”管理的热点,笔者从实践领域出 发,针对性地提出“8090 后”员工关系管理的对策,以期能给企业管理者特别是人力资 源管理实践者予以些许的帮助。 [关键词] “8090 后” 员工 有效管理 目 录 引 言 ............................................................................................................................................................... 1 一、概述 ......................................................................................................................................................... 1 (一)企业员工管理概念 ..................................................................................................................... 1 (二)人力资源管理的定义及其内容 ..................................................................................................... 2 二、 “8090 后”员工的特点 .......................................................................................................................... 2 (一) 离职率较高 ......................................................................................................................... 3 (二)目标定位过高 ............................................................................................................................. 3 (三)学习需求较高 ............................................................................................................................. 3 (四)责任心较弱 ................................................................................................................................. 4 (五)忠诚度较低 ................................................................................................................................. 4 (六)抗压性较差 ................................................................................................................................. 4 (七)缺乏团队精神 ............................................................................................................................. 4 三、加强“8090 后”人力资源管理的必要性 ............................................................................................ 5 (一)人力资源管理的一般作用 ......................................................................................................... 5 (二)“8090 后”群体给企业管理带来的挑战 ................................................................................ 5 (三)加强企业“8090 后”人员管理 ................................................................................................ 5 (四)针对“8090 后”管理能够提高员工的工作绩效 .................................................................... 6 (五)人力资源管理有助于提高企业的竞争力 ................................................................................. 6 四、“8090 后”员工关系管理的对策 ........................................................................................................ 7 (一)企业管理者需要从转变思维开始 ............................................................................................. 7 (二)企业管理者要转变管理方式 ..................................................................................................... 7 (三)管理者要充分理解“8090 后” ................................................................................................ 8 (四)要建立“以人为本“的企业文化 ............................................................................................. 8 (五)企业要建立“发展——配置——链接”的人才管理策略。 ................................................. 9 结 论 ............................................................................................................................................................. 11 致谢语 ........................................................................................................................................................... 12 参考文献 ....................................................................................................................................................... 13 引 言 随着时间步入 21 世纪, “80 后”逐步进入社会、走上工作岗位、成为职场生力军。 在迈向 2010 年后, “90 后”又成为另一支主要劳动力显现在我们面前。 “8090 后”员工 因其具有新时代的明显特征,在工作价值观、生活态度和消费理念上与“6070 后”有着 明显的差异,近几年“8090 后”员工管理变得更加复杂与困难,逐步成为理论界和实践 界研究的热点。 一、概述 (一)企业员工管理概念 员工管理是一个热点线 后”员工 管理之前,先厘清几个重要概念。 1、员工就是“员”和“工”的有机统一, “员”就是人员,是数量的概念,指企业 所拥有的内外人力的数量,容易计量; “工”就是绩效,是经济概念,是知识、技能、 思维、体能、积极性和主动性等方面的表现力、创造力的综合体现,一般难以确切计量。 2、员工是企业最核心的资源和最重要的资本,是企业核心竞争力的源泉。把员工 作为企业的资源,突出了员工不仅是花费成本的生产力要素、而且本身具有价值,是被 管理的物化使用的价值功能;把员工作为企业的资本,突出了人力不仅被管理对象、而 且是被尊重的拥有股权的投资功能。 3、员工管理是从员工个体的角度看待人力资源管理问题,如何分析员工的个性差 异和需求差异, 并使之与企业效率相结合, 从而最大限度地激励员工的主动性和创造性, 达到人与事的最佳配合,这是员工管理的中心内容。 1 4、员工管理是企业管理的核心,企业的各项管理工作都要围绕“为了人、依靠人、发展人、成 就人”来展开。 (二)人力资源管理的定义及其内容 人力资源管理(HRM)就是根据企业战略目标,通过工作分析、人力资源规划、 员工招聘选拔、绩效考评、薪酬管理、员工激励、人才培训和开发等一系列手段来提高 劳动生产率,最终达到企业发展目标的一种管理行为。 人力资源管理是一个整体系统,由各个人力资源管理环节子系统构成。企业的人力 资源管理,首先要制定企业的人力资源管理战略和人力资源计划。在人力资源管理计划 的指导下, 接下来的工作是从事工作分析, 制定工作描述和工作说明书。 根据工作分析, 企业要招聘员工并且配置员工。在配置员工,利用人力资源的过程中,企业必须注意规 划员工的职业生涯发展,并且把员工的职业生涯发展与组织的发展相匹配,形成互为动 力的综合发展途径。 在企业与员工互相匹配发展过程中, 要不断地相互沟通, 解决冲突, 消除两者共同发展的障碍,保证过程的顺利进行。当企业的人力资源管理工作进行到一 定的阶段,就必须对多层次员工的工作绩效进行评估考核,纠正他们工作中的失误,肯 定他们工作中的成绩,并就员工下一阶段的工作达成上下级的共识,以便员工形成下一 轮的工作计划。在绩效评估以后,要对员工进行激励。包括薪酬方面的激励、福利方面 的激励和精神等其他方面的精髓。对绩效评估中表现出来的优秀员工,尤其要加大激励 的力度。对表现出来的具有这种那种缺陷的员工,对于企业今后发展需要的员工,企业 要进行培训,帮助员工提高知识水平,增进技能水平,使他们在今后的企业经营活动中 能适应企业发展的人力资源的需要。最后,根据人力资源系统的整个动作情况,企业要 修正或者重新制订自身的人力资源发展战略和人力资源计划, 为企业下一阶段的人力资 源管理活动再次奠定基础。 二、“8090 后”员工的特点 “8090 后”员工出生的家庭背景、社会文化背景与“6070 后”有非常大的差别。 80 年代改革开放,中西方文化碰撞, “8090 后”接受较多的西方个人主义文化,显现出 个性的张扬,与含蓄的东方文化有所差异。具体特点概括如下: 2 (一) 离职率较高 “用脚说线 后”员工的特点之一,他们的离职率一般较高。根据某机 构的调查,高达 95%的“8090 后”员工认为工作“没有更好,只有合适” ,工作不满一 年就跳槽的高达 56%,1-2 年更换工作的占 25%。很多“8090 后”员工没有明确的职业 定位,对自身的优势劣势认识不够,盲目求职;同时又因个性张扬和缺乏工作经验,相 当一部分人还不善处理人际关系,甚至和领导闹矛盾,造成其职业状态不稳定。 《2012 中国薪酬白皮书》称,中国“80 后” 、 “90 后”员工正遭遇“成长的烦恼” , 离职率整体偏高。 专业调查机构正略均策调研中心在 2011 年 11 月到 2012 年 3 月期间, 面向中国大陆制造业、高科技、房地产、医疗、金融能源等 11 个行业的千余家企业进 行调查,得出此份报告。该白皮书的调研数据显示,作为职场新生代, “80 后” 、 “90 后” 员工离职率达 30%以上,高出平均水平 5%。白皮书分析, “80 后”员工在经历数年职场 生涯后,面临成家立业需要,职业规划也逐渐清晰,企业是否能提供其期望的职业发展 通道,将是决定这个群体大部分员工去留的关键。而“90 后”员工由于“初入职场,对 未来发展的规划还不成熟,流动性相对较高。虽然离职率较高,但这群职场新生代的实 力也不容小觑。调查显示,受访的 2011 年毕业生的起薪较 2010 年均有所增长,其中专 科和硕士的起薪增长率最快,分别达到 9.6%和 11.7%。白皮书认为, “这主要是因为当 年技术型人才的缺乏以及经济发展中对高端知识型人才的需求增大所致。 ” (二)目标定位过高 “8090 后”员工大多是独生子女,他们的经历、视野和抱负与前几代人区别明显, 自尊心强,具有较高的优越感,导致在择业过程中自我定位过高。其中一些人“工资看 外企,职位看白领,单位看名气,环境看气派” ,总认为自己是“天之骄子” “皇帝的女 儿不愁嫁” ;他们往往并不了解社会和企业的实际,对工作抱有较高的幻想,有的急功 近利,而对一些基层、基础和基本的工作则出现眼高手低的现象,甚至放弃。 (三)学习需求较高 据大度咨询调查:半数“8090 后”已不再满足于将工作作为一种赚钱方式,或者是 为了工作而工作,更多受访者需要的是实现自我价值。因此“8090 后”员工乐于接受新 3 生事物,渴望在职场中有更多的培训机会,愿意通过各种途径来提高自身的竞争力。这 种精神促使他们相比 60 后、70 后有更多改变环境的勇气,拥有较为强烈的成长意识, 追求自我实现。 (四)责任心较弱 “8090 后”在职场中工作责任心较弱。他们自由散漫、缺乏艰苦奋斗精神、自私、 注重个人享受, 常常认为责任在于集体而非落到个人头上, 遇到问题不愿主动承担责任。 在完成自身工作任务时,敷衍塞责,对工作目标大打折扣;在与他人合作完成工作时, 易出现相互不买账、互相推诿的现象,结果导致整体工作进度受到影响。 (五)忠诚度较低 在那些六七十年代的人看来, “8090 后”员工缺乏忠诚感。但在他们看来,企业与 员工之间只是一种纯粹的雇用关系,用不着所谓的忠诚度。因此,他们信奉的是“不在 一棵树上吊死” ,推崇“树挪死,人挪活”的人力资源“流动性”理念,更在意自身人 力资本的积累和发展。在新劳动合同法出台后,特别是接触信息迅速而且丰富的“8090 后”员工来说,用工成本和管理的难度都在加大, “8090 后”员工不像“6070 后”员工 那么安分且对企业忠诚,稍有不满意就会跳出来争取利益和获得尊重。 (六)抗压性较差 “8090 后”遇到困难时多数选择“跳槽”或者“消极抵抗” ,而非“积极建议” 。娇 生惯养让“8090 后”考虑更多的是外界环境来适应自己,而不是自己去适应环境。在公 司容易遭遇挫折感,进而产生自暴自弃的想法,这会严重影响团队士气与稳定的文化, 进而影响公司的竞争力。 (七)缺乏团队精神 “8090 后”缺乏换位思考能力,在工作过程中更加注重个人利益,而不能从组织的 角度进行整体性思考,缺乏对他人的尊重与理解,功利与现实,不去克制自己的想法和 4 行为, 不想委曲自己, 导致其与领导及其他员工间的合作困难。 更自我的个性, 喜好 “单 打独斗” ,使他们缺乏团队精神。 三、加强“8090 后”人力资源管理的必要性 (一)人力资源管理的一般作用 首先,人力资源管理在本质上是开发人力资源的工具。企业管理者们可以使用人力 资源管理实践,如通过人力资源规划、挑选、培训、评估、薪酬系统等,来吸引、确认 和保留高质量的人力资源。其次,在企业获得高质量的人力资源之后,人力资源管理的 下一个目标是鼓励人们表现出支持企业利益的行为。 因为人力资源对企业持续竞争优势 来说只是一个必要条件,而不是一个充分条件。人力资源潜力的实现,主要表现为人们 通过特定的行为允许企业从中获益。 因此,人力资源管理是人力资源和企业绩效关系的中间变量。人力资源只有在与正 确的人力资源管理实践相结合时,才是有效的。即拥有正确的人力资源管理是人力资源 效率最大化的必要条件。 这种中间变量角色在一定程度上也解释了为什么许多企业强凋 人力资源的重要性,而只有极少的企业能够开发出作为竞争优势之源的人力资源。 (二) “8090 后”群体给企业管理带来的挑战 1、德勤高层分析,随着越来越多的“8090 后”员工步入职场,形成企业内的生力 军时,在今天发挥作用的员工关系管理措施将会落伍。以至于万科某位高层感慨, “遇 到‘8090 后’ ,我十几年的管理经验要归零了” 。因此,企业的管理方式、模式和方法就 应因时而变,寻求创新的管理模式去应对“8090 后”员工的新特点。 2、 “8090 后” 因缺乏足够的社会经验和工作阅历, 整体职业素养和职业化程度较低, 不能很好地服务越来越挑剔的内外部客户。 企业对这类员工态度的改变和技能的培养面 临较大的挑战和困难。 3、在新劳动合同法出台后,对接触信息迅速而且丰富的“8090后”员工来说,用 工成本和管理的难度都在加大。 “8090后”员工不像“6070后”员工那么安分甚至忍受, 稍有不满意就会跳出来争取利益和获得尊重,这对企业管理者同样是一个巨大的挑战 (三)加强企业“8090 后”人员管理 企业的“8090后”人员规模不断扩大的同时,如何加强“8090后”人员管理是我们 面临的挑战。“8090后”较高的离职率使企业承担越来越大的招聘和人员转换成本。调 5 查报告显示各层级员工的平均替换成本为年薪的25%-50%。人员不稳定、流失率居高不 下,造成企业人力资源部门忙于招聘以补充空缺,无暇去考虑人力资源系统建设问题, 同时对业务部门也造成非常大的无形人员转换成本如何加强人力资源管理, 对人力资源 总量进行控制,有效控制劳动力成本,既是提高劳动生产率,有效降低产品成本的一个 方面,也是深化改革,扩大内涵再生产,提高企业综合竞争力的一个保证。在这个过程 中,我们既要控制人力资源总量,保证劳动生产率的提高,又要提高职工的素质,调动 职工的积极性,满足生产的需要。所以,加强“8090后”人员管理,既是我们面临的挑 战也是我们必须妥善解决的问题。 (四)针对“8090 后”管理能够提高员工的工作绩效 根据企业目标针对“8090 后”员工个人状况,企业运用人力资源管理创造理想 的组织气氛,为“8090 后”员工做好职业生涯规划,通过不断培训,进行横向纵向岗位 或职位调整,量才使用,人尽其才,发挥个人特长,体现个人价值,促使员工将企业的 成功当成自己的义务,鼓励其创造性,营造和谐向上的工作氛围,培养员工积极向上的 作风,转变员工的思想,改进员工队伍的素质,使员工变被动为主动,自觉维护并完善 企业的产品和服务,从而提高员工个人和企业整体的业绩。在具体运作中实行员工岗位 轮换制,通过轮换发现员工最适应的工作种类,确保企业组织结构和工作分工的合理性 及灵活性,从而提高员工的工作绩效,全面提高企业工作绩效。 (五)人力资源管理有助于提高企业的竞争力 核心竞争力是在企业内部经过整合了的知识和技能,而这些知识与技能,是体现在 企业的人力资源中的。人力资源是形成企业核心能力的基础。而且,企业发展新的核心 能力必须不断建立在发掘自己的人力资源优势上。因此,人力资源竞争力成为企业持续 成长发展的决定性因素。 对于一个企业来讲,合格的经营者及决策班子是其经营成败的关键,高素质的管理 队伍成为企业高效率投入产出的基础, 足够的精良的技术人员及操作队伍决定其提供的 产品和服务的质量,可以说,人才是企业最重要的资源。对于民营企业来讲尤其如此。 入世后,跨国公司将会把吸引、争夺人才作为竞争战略的重要部分,因此,处于劣势的 民营企业要抓紧制定人才战略作为根本大计,加大投入,培养各类所需人才;从工作环 境和待遇方面创造机制条件来引进和留住人才; 采用现代激励机制挖掘内部人才资源的 潜力,最大限度地提升企业的市场竞争力。 6 四、“8090 后”员工关系管理的对策 “8090 后”员工的特性及对员工关系管理提出的挑战,让我们不得不站在“8090 后”员工的角度来考虑问题,去分析他们的动机、兴趣爱好、以及认同怎样的公司和上 司等问题。有调查显示, “8090 后”员工认同的公司特征是:感受到公司强大的领导力、 有一位好经理或好老板、公司文化、成长机会, “8090 后”员工欣赏的领导风格是:关 系上亦师亦友、用非正式的方法影响他们、被他们认为是楷模、花时间沟通指导、分享 经验和心得、在私下给予他们反馈、为他们保留面子、工作中能有轻松的氛围、交付有 趣且有挑战性的工作、工作表现好时给予表扬和奖励、不要总是批评 80 后员工的不好 等。 据某咨询机构调查,对于“8090 后”员工,最有效的人才保留因素都不是单纯的金 钱奖励。通常的人才保留驱动因素是:物质因素如福利、薪酬,工作生活平衡,灵活的 工作条件,工作安全感;而更好的人才保留驱动因素是:领导力才能,有趣的工作机会, 员工引以为豪的工作环境和文化。 针对此特征,结合本人在企业管理实践中的摸索,我提出以下几点对策: (一)企业管理者需要从转变思维开始 企业管理者要从“单向思维角度”转变为“双向思维角度” ,这样可以更加容易获 得“8090 后”员工的认可。要将“忠诚度”代之以“粘合度” 、将“保留”代之于“凝 聚” 、不仅考虑“公司对员工的要求” ,更要考虑“员工如何对公司认可” 。人与人之间 的交往是相互的,管理者与员工之间也是相互的,特别是“8090 后”秉持“现实经济” 的价值观,不太能理解“6070 后”员工提倡的奉献、贡献,注重功利、强调实惠。因此 管理者要适应这种形势的变化,在管理思维上要作大的转变。 (二)企业管理者要转变管理方式 企业管理者要采取“柔性化”的管理方式。管理者要积极、正确地与“8090 后”员 工进行沟通,须注意管理方式的转变: 1、从“命令型”管理转变为“关怀型”管理方式。要求管理者要对员工辅以关怀、 7 了解部下的情况,要了解您部下的基本资料、日常交往、个人喜好、主导需求以及个人 困难等,而不能单纯强调“等级”和“命令” ,过分强调上下级的关系。 2、从“打击型”管理转变为“打气型”管理,减少对员工的“批评式管理” ,进行 “赞赏管理” ,要求管理者要“常赞美、常谢谢” ,当部下有进步时、勇敢时、有贡献时、 辛苦时、有善举时,要及时地给予赞美、表扬和感谢,要拿着放大镜找出员工的优点; 同时要常表扬、善表扬,这是管理者管理能力和水平的表现之一。 3、从“教导型”管理转变为“引导型”管理,要做员工的督导、教练和职业顾问; 4、从“放手型”或“经手型”管理方式转变为“经手而不放手型” 。企业管理者不 能对员工放任自由,也不能事事亲力亲为,而应该抓住关键点,放手让员工去做。 (三)管理者要充分理解“8090 后” “8090 后”年轻活泼、富有激情、思路开阔、敢想、敢说、敢做,这些都是他们的 优点。 但毕竟刚刚走入社会, 各个方面的阅历都不足, 为人处世方面难免显得有些稚嫩, 所以组织的领导者要多看到他们的长处,在管理中多一些宽容。 “8090 后” 员工刚踏入职场生涯不久, 谋取到可能成为一种职业基础的第一份工作, 此时他们主要的任务是了解和熟悉组织,接受组织文化,融入工作群体,因此,在此阶 段首先需要组织能够为其提供一种良好的团队工作氛围,以满足自身尽快融入组织,熟 悉业务的迫切需求。并通过日常的工作,使其逐步了解其工作权、责,培养自己的职业 的兴趣和热情。尽管大部分“8090 后”们独立性较强,但是其大部分工作时间同样是在 职业群体中度过的, 也希望与他人建立起和谐的关系并得到组织中其他成员的接纳和认 可。因此,如果在职业群体中既有相互支持、体谅、尊重的同事,又有能理解、同情、 关心鼓励自己的领导,那么,这种具有和谐人际关系的群体环境本身就是对他们最好的 心理疏导和帮助, 能有效地减少其职业生涯初期的紧张和焦虑, 使他们尽快成长和成熟。 (四)要建立“以人为本“的企业文化 企业文化是一个企业的灵魂,是企业员工凝聚力的源泉,如果没有企业文化这个共 同价值观的指导,企业最终只是一盘散沙,更无从谈起企业的发展和壮大, “8090 后” 员工成长于一个多元化的社会环境中,因而他们的价值观也是呈现出多元化的特征,他 们强烈要求独立、自主、创新、自尊,他们对权威和领导有一套自己的看法,而且叛逆 8 心理比较突出,他们强调个人价值,毫不顾忌地表达好恶。这种心理特征就决定了企业 管理者必须努力营造一个以人为本的文化,充分尊重“8090 后”员工的建议。 企业文化是无形的,但其激励作用是巨大的。 “8090 后”员工要成长、发展和自我 实现,需要这种以人为本的企业文化氛围,所以,在日常的管理中,组织领导者和管理 者要尊重“8090 后”员工,乐于倾听他们的心声,注重他们的全面发展与个人价值的实 现。同时,要充分肯定“8090 后”员工的个人价值,鼓励创新,鼓励实践。只有这样, 才能真正建立基于企业核心价值观的共同愿景,才能充分他们的工作积极性,激励他们 自觉地为企业的发展出谋献策,实现组织与员工的双赢。 (五)企业要建立“发展——配置——链接”的人才管理策略。 一个善于人才管理的企业专注于:让“8090 后”员工在企业里快乐地工作、帮助 “8090 后”把事情做得更好、让他们获得有挑战性的机会、帮助他们在企业内部建立积 极向上的团队合作关系。 “发展——配置——链接”的人才管理策略框架如下图: 人才发展: 意味着帮助 员工发展其 获得个人成 功和完成组 织目标所必 须的各种技 能和能力。 人才 发展 员工 承诺 员工 能力 业绩 表现 人才 配置 员工 协作 人才 链接 人才链接:意味着帮助员工建立有 助于其提高业绩的高效的沟通网络 和高质量的协作关系。 人才配置: 意味着帮助 员工获得能 够使其全部 能力得到充 分发挥的宝 贵经验。 1、发展 为“8090 后”员工提供一套他们掌握工作所必需的实际指导,尤其是岗前培训和在 岗培训,不仅包括专业技能和知识,更应该包括企业文化、责任心和团队精神,并鼓励 他们积极地向上级和同事学习经验。 麻省理工学院的一项著研究发现:人们向同事询问信息的倾向性,是自己通过使用 企业内部互联网数据库、或者公司计算机系统咨询的倾向性的五倍。其它研究也表明: 9 与你知道的“知识”比起来,你认识的“人”的知识会变得越来越重要,同时学习“如 何学习”更是关键。 2、配置 为“8090 后”员工“量体裁衣” ,分配他们到企业里最适合的岗位,帮助他们找到 自己的定位和发展方向,在公司里发挥自己的作用。管理者如果能够根据“8090 后”员 工的兴趣有针对性地为他们匹配工作岗位,培养他们的能力来匹配企业发展战略,将会 对员工的保留和提高忠诚度有很大的帮助。 人才配置 兴趣与工作/职位的一致 人才与岗位的有效匹配 人才兴趣/能力与战略的 一致 ·员工需要横向的经验来应对 工作挑战与满足个人能力增长 的需要 ·公司可以提供跨部门、跨地 域甚至跨职能的发展机会,使 得员工的技能、兴趣与岗位和 公司战略达到持续的一致 员工忠诚度 ·将合适的人选与关 键的岗位匹配起来 ·帮助那些与工作不 匹配的员工进行调整 ·当员工感到公司对满足 他们的职业兴趣和发挥技 能很关注时,他们受到外 界诱惑去寻找公司以外挑 战的可能性就会大大减小 3、链接 为“8090 后”员工提供他们所需的方法、指导和资源,帮助他们塑工作个性,适应 企业要求,让他们真正融入到企业并获得认可。 “链接”强调三个层面: 一是人与人的有效链接。要为员工设立“工作伙伴”和“学习导师” ,并且建立与 之配套的有效的跟踪、评价与反馈体系;同时通过与“工作伙伴”和“学习导师”的接 触,员工可以在实际工作中看到、学到对自己有用的知识和技能。 二是人与公司资源的有效链接,鼓励“高人”即公司内有经验的人与员工进行持续 的绩效沟通,帮助“8090 后”员工更快提升。 三是人与公司使命感的有效链接。让年轻一代感觉到对公司使命的认同,并且产生 在此工作的成就感;同时建立有效的沟通机制,通过各种方式将公司使命信息传递给每 位员工。 10 结 论 有人说:8090 后是垮掉的一代;有人说:8090 后是鸟巢的一代;有人说:他们充 满活力、有思想、敢于创新;也有人说:他们遗弃传统、被西化、人性扭曲;他们自己 说:上今天的班,睡昨天的觉,花明天的钱。8090 后自身确实存在很多优点和缺点,要 学会科学的引导和理性的关怀很重要,一味的指责只能让我们年老一代更难进入 8090 后的世界。 80 后承载着来自于家庭责任、企业责任、社会责任的三重压力;90 后,他们接受着 工作、学习、成长的三大考验。这就要求管理 8090 后的领导者自身的魅力很重要:沟 通力(“攻毒”) 、引导力(“排毒”) 、个人魅力(“杀毒”) 。这些毒就是心毒,心 (灵)打开了, (思)路就通畅了,时间自然就会把问题解决。 如今,越来越多的 80、90 后员工进入企业成为生力军,他们思想活跃,才思敏捷, 给企业带来新的力量。所以管好 80、90 后员工是管理者们必须修炼的一门功课,笔者 在此抛引玉,以期帮助企业做好 80、90 后员工管理,激发人性的光辉,创造管理成功. 由于受时间、 所收集资料及本人研究能力的限制, 本文只是对企业并购的初步研究, 存在着很多不足。望在今后的工作和学习中,有机会能继续深入研究,2019六合生肖表。以达到更好的效 11 致谢语 首先,我感谢指导老师何世鼎老师对我的悉心指导,无论在论文课题选择、资料收 集还是在撰写过程乃至最后的定稿都得到了陈老师的殷切指导。指导老师的谆谆教导、 严谨的治学态度和无私的奉献精神,使我终生难忘。 其次,撰写论文期间,得到工商管理学院老师们的热情帮助和支持,在此对他们表 示衷心的感谢。还要感谢和我一起求学的工商管理 0313 班的全体同学,感谢他们在我 学习和生活中的鼓励和帮助。 最后, 对在百忙之中对我的论文进行评审并提出宝贵意见的各位老师致以诚挚的谢 意。 12 参考文献 (1)张昭 张宗刚: 《浅谈“80 后”员工的有效管理》 ,载《价值工程》2009 年第 02 期; (2)曹隆 马国力 吕征宇: 《浅谈“80 后”员工的职业特点和管理激励》 ,载《中国电力教育》 2008 年 12 月总第 127 期; (3)仪修银: 《管理好职场新人“80 后”》 ,载《首席人才官》2006 年第 7 期; (4)李婷: 《浅析“80 后”知识型员工对企业人力资源管理的挑战及其对策》 ,载《现代商业》 杂志 67-68 页。 (5)王学秀: 《80 后员工“野蛮生长”给管理带来的挑战》 ,载《现代班组》2010 年 7 月刊。 13